每經(jīng)記者  陳莉莉  發(fā)自北京

　　2011年7月28日，三洋宣布與海爾達(dá)成基本意向，將三洋的家用、商用洗衣機(jī)和家用冰箱業(yè)務(wù)以及在東南亞四國(guó)的白電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給海爾公司。

    海爾掌門人張瑞敏被認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)家中最早提及國(guó)際化的代表性人物?！安贿^海爾的國(guó)際化之路一直走得謹(jǐn)慎，一直都是依靠自有品牌營(yíng)銷，并未采取激進(jìn)的擴(kuò)張式并購(gòu)，未曾吃過大虧，但是也沒有摘到大果子?！睒I(yè)內(nèi)人士如此評(píng)價(jià)。

并購(gòu)并非坦途

    這一次，海爾出手是否被認(rèn)為是“一樁劃算的買賣”？

    有人士認(rèn)為，目前日本白色家電的國(guó)內(nèi)銷售正處于“夏季熱潮期”，海爾此時(shí)介入收購(gòu)時(shí)機(jī)不錯(cuò)，這對(duì)于海爾的品牌效應(yīng)和研發(fā)能力都將是一個(gè)臺(tái)階式的提升，將進(jìn)一步擴(kuò)大海爾的海外市場(chǎng)占有率。

    家電專家認(rèn)為，此次并購(gòu)并不能加速海爾在日本市場(chǎng)的拓展。收購(gòu)后海爾只能用三洋的子品牌“AQUA”，而不能用三洋品牌，而且三洋品牌在日本的影響力也在下降，之前海爾在日本市場(chǎng)打拼也很艱難，想借助三洋并購(gòu)?fù)黄迫毡臼袌?chǎng)很難，“更重要的是，日本電子企業(yè)在剝離了像白電、PC這樣的制造環(huán)節(jié)之后，將以更大的精力投入產(chǎn)業(yè)上游材料與元器件的開發(fā)與應(yīng)用，而這些將是未來國(guó)際電子產(chǎn)業(yè)的立命之本。國(guó)內(nèi)彩電及電子信息領(lǐng)域必將面臨更大的挑戰(zhàn)?！?/p>

    而海爾方面則表示，此番擬購(gòu)三洋電機(jī)，是看好三洋良好的技術(shù)積累和人才積累，以及在日本和東南亞地區(qū)有運(yùn)營(yíng)良好的研發(fā)、制造和銷售基地。海爾表示，本次交易三洋電機(jī)在白電方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)也是交易的組成部分。這也意味著收購(gòu)后相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利海爾可以拿來用，增強(qiáng)自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

    “目前國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化水平不高，對(duì)它們來說關(guān)鍵不在并購(gòu)本身，而在于并購(gòu)后能否有效管理，讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！鼻迦A大學(xué)國(guó)際關(guān)系學(xué)教授何茂春說。

    普匯創(chuàng)展管理咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)合伙人況杰認(rèn)為，海爾并購(gòu)三洋，是中國(guó)家電業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略回歸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本位，從最初的產(chǎn)品出國(guó)，到品牌出國(guó)，最終是銷售出國(guó)，構(gòu)建了“產(chǎn)品+品牌+營(yíng)銷”多輪驅(qū)動(dòng)體系，沿著“品牌化擴(kuò)張路線”，遵循“先易后難、先品牌后市場(chǎng)”的路線，此次并購(gòu)，從戰(zhàn)略上有三個(gè)合理：一是就近策略合理；二是收購(gòu)價(jià)格合理；三是吸納員工人數(shù)合理。

    “跨國(guó)公司的中國(guó)戰(zhàn)略，往往是大吃小，而中國(guó)企業(yè)往往一走出去就  ‘蛇吞象’。事實(shí)證明，小規(guī)模、有選擇性地國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)走出去的上上選。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，之所以能夠較為穩(wěn)定，是因?yàn)槠洳①?gòu)建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的狀況之上，即使如此，現(xiàn)在他們的國(guó)際化旅途還遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上成功。而TCL無(wú)論在并購(gòu)前后，從來都沒有擁有過市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，隨時(shí)都有被其他幾大巨頭擠掉的危險(xiǎn)?！睕r杰說。

激活“休克魚”

    多年前，張瑞敏有一個(gè)并購(gòu)理論：激活“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好、管理不行的企業(yè)。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。

    從國(guó)際上講，兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，比如微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快超過一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代的兼并則是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并屬于此種情況。

    1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進(jìn)入美國(guó)哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏也由此成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

    “中國(guó)企業(yè)如果長(zhǎng)久性地蟄伏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不去國(guó)際市場(chǎng)上刀光劍影地廝殺，那么中國(guó)企業(yè)就難以從根本上造就一批蜚聲國(guó)際的知名企業(yè)。因?yàn)椋?dāng)我們不能走出去的時(shí)候，我們也就缺少了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的土壤?！?/p>

    但走出去了，是否就意味著成為國(guó)際知名企業(yè)了？答案當(dāng)然不是。無(wú)論是已宣告并購(gòu)失敗的TCL與明基，還是現(xiàn)今仍在努力中的聯(lián)想，他們的處境都告訴我們，走出去了，同樣也可能不強(qiáng)大，甚至還有可能削弱原有的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。況杰說，“最重要的是要有一定的人才儲(chǔ)備；要進(jìn)行一定的文化整合；同時(shí)要有法律環(huán)境的適應(yīng)能力，當(dāng)中國(guó)企業(yè)開始實(shí)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，首先需要了解被收購(gòu)公司所在國(guó)的法律環(huán)境，其次，還需要評(píng)估自己能否適應(yīng)這種法律環(huán)境。假如事先不作了解，貿(mào)然行動(dòng)，企業(yè)將會(huì)面臨很被動(dòng)的管理風(fēng)險(xiǎn)。希望此次海爾并購(gòu)三洋能帶來正面的案例?！?/p>如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)與《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)社聯(lián)系。未經(jīng)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)社授權(quán)，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載或鏡像，違者必究。

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