每經(jīng)記者 陳婷    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

家樂福決定放膽一搏。

繼8月宣布“五年內(nèi)將在中國市場開出超30家付費(fèi)店”之后，家樂福大踏步更新了自己的會(huì)員店計(jì)劃。

10月22日，家樂福位于上海的首家會(huì)員店正式開業(yè)，15日，在會(huì)員店開放日上，家樂福中國CEO田睿表示，家樂福規(guī)劃在未來3年內(nèi)將200家大賣場中的100家全面升級(jí)改造為付費(fèi)會(huì)員制的會(huì)員店。

家樂福位于上海的首家會(huì)員店正式開業(yè) 圖片來源：企業(yè)供圖

同時(shí)，田睿表示，中國超市行業(yè)的發(fā)展又站在了新的十字路口，面臨著向左走和向右走的課題，危機(jī)和機(jī)遇并存。

一如田睿所言，大賣場業(yè)態(tài)早已走在下坡路上，“關(guān)店止損”成為了主旋律。2016年到2020年，沃爾瑪4年時(shí)間里在國內(nèi)關(guān)閉了80家門店；而2021年以來，其關(guān)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到兩位數(shù)。

如今，家樂福選擇了打出“您身邊的會(huì)員店”的旗號(hào)，選擇升級(jí)門店此前的大賣場業(yè)態(tài)為會(huì)員店業(yè)態(tài)，試圖闖出一條新路。

大賣場的自救路徑，如果說“向左走”是走向會(huì)員店，那么，“向右走”便是轉(zhuǎn)為中小業(yè)態(tài)。

在高鑫零售2020/2021年報(bào)中，走馬上任沒多久的CEO林小海表示：“因?yàn)轭櫩唾徫锇霃娇s小，我們未來將基于大潤發(fā)供應(yīng)鏈能力，加速中型超市展店，測試小潤發(fā)模式，加大現(xiàn)有城市的覆蓋密度，以提高供應(yīng)鏈效率及擴(kuò)大在線覆蓋半徑。”

26年前，家樂福率先將超市大賣場業(yè)態(tài)從國外引進(jìn)中國，與中國超市行業(yè)共同激流勇進(jìn)過，卻也不得不接受如今大賣場業(yè)態(tài)的“英雄暮年”。隨著消費(fèi)者需求的改變及零售新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，線下零售進(jìn)入深度變革期，曾經(jīng)門庭若市的大賣場迫切需要自我救贖。

無論是向左走，還是向右走，這些實(shí)體零售巨頭們，都在重做“新人”。

輝煌不再 下滑難遏

大賣場的輝煌年代，還殘留在人們的記憶中。位于上海的90后消費(fèi)者林楊（化名）說，在童年及青少年時(shí)期，一家家大賣場在他家周邊開出，并構(gòu)成了他成長記憶中的一部分。

“每開出一家大賣場，我們?nèi)揖蜁?huì)去逛逛，對(duì)比對(duì)比差價(jià)，評(píng)價(jià)一下服務(wù)。”林楊說，在習(xí)慣生鮮電商之前，還會(huì)每周去一次大賣場購買生鮮及生活必需品。

很多年里，大賣場都在城市居民生活中起到不可或缺的作用。

1995年，家樂福在北京開出了中國大陸第一家大賣場，一時(shí)間，這種大而全的業(yè)態(tài)備受中國人歡迎。外資零售商們紛至沓來。1996年，沃爾瑪在中國開出第一家大賣場和山姆會(huì)員店。2004年，英國最大零售商樂購進(jìn)入中國市場。

后起之秀們也在同時(shí)期開始崛起。1997年3月，大潤發(fā)在我國臺(tái)灣地區(qū)桃園市平鎮(zhèn)店開出了首家門店，開業(yè)現(xiàn)場人山人海，一舉打破了所有臺(tái)灣大賣場量販店的開業(yè)記錄。1998年，大潤發(fā)大陸第一家店在上海開業(yè)。

2001年，張軒松、張軒寧兄弟分別出資60萬元和40萬元注冊(cè)成立了永輝超市有限公司，第一家具有生鮮產(chǎn)品的永輝超市從此在福建省福州市誕生。張氏兄弟也開始了其開疆辟土的創(chuàng)業(yè)生涯。

各自迅猛生長幾年之后，伴隨著業(yè)績上的高歌猛進(jìn)，連鎖超市行業(yè)內(nèi)展開了爭奪龍頭老大的競爭史，并以大潤發(fā)的告勝為結(jié)局。

2010年初，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的信息顯示，2009年大潤發(fā)以404億元的銷售額超越家樂福，成為中國市場銷售規(guī)模最大的超市。

正是有了這段縱橫捭闔的戰(zhàn)績，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端在實(shí)體零售業(yè)有著崇高的地位，被譽(yù)為“陸戰(zhàn)之王”，他還因頭腦聰明、行動(dòng)快準(zhǔn)狠，得了一個(gè)外號(hào)：狼王。

輝煌過后，卻是落寞。

今年4月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)長郭戈平在某大會(huì)上表示，在2000年到2007年的高速發(fā)展階段，連鎖百強(qiáng)的增長常年維持在20%以上。如今，線下零售正面臨一個(gè)深度變革期。“2014年到現(xiàn)在，連鎖百強(qiáng)年增長率低于10%，現(xiàn)在基本上在6%左右。”郭戈平說。

近日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，百強(qiáng)遭遇了自1997年協(xié)會(huì)有統(tǒng)計(jì)以來百強(qiáng)整體銷售首次負(fù)增長：2020年連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模2.4萬億元，比上一年下降了7.2%,其中52家百強(qiáng)企業(yè)銷售同比下降，降幅15.4%。連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.1%，比2019年下降0.2個(gè)百分點(diǎn)。

大賣場，站在新的十字路口

在大賣場下行的大背景下，外資零售商相繼離開中國市場，2019年，蘇寧易購以48億元價(jià)格收購家樂福中國80%股份。外資零售商接連退場的大潮中，就連沃爾瑪，也時(shí)時(shí)傳出“即將退場”的消息。

與此同時(shí)，大潤發(fā)在求變后賣身阿里，為大賣場時(shí)代的輝煌落寞，留下了時(shí)代的注腳。

2020年10月，阿里宣布，擬投入280億港元直接和間接共持有大潤發(fā)母公司高鑫零售72%股份，成為控股股東。

在決定放手自己一手扶持長大并承載著一生威名的大潤發(fā)之前，黃明端曾嘗試過轉(zhuǎn)型：早在2013年，黃明端創(chuàng)立了飛牛網(wǎng)，并于2014年1月16日正式上線?？上?，飛牛網(wǎng)并沒有幫助大潤發(fā)繼續(xù)騰飛。

對(duì)于自己放手大潤發(fā)的理由，在2020年底的交班儀式上，黃明端給出過一個(gè)解釋：“未來屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，必須跟上時(shí)代腳步，提早轉(zhuǎn)型新零售，才能減少被新的零售商業(yè)沖擊。”

對(duì)于大賣場業(yè)態(tài)的落潮，業(yè)內(nèi)有過不計(jì)其數(shù)的思考。上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，大賣場的頹勢集中體現(xiàn)在單店銷售的逐年下降，綜合毛利率卻難以逆向提升，進(jìn)而單店總收益下降，而單店總成本（租金、門店改造費(fèi)用、人力成本等）卻在快速上升，從而導(dǎo)致單店利潤持續(xù)下滑，最終影響公司總體利潤，甚至虧損。

就單店銷售逐漸下降的原因，北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長賴陽對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，在云消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)者可以打破空間地域障礙，幾乎可以買到一切商品，大賣場以往的盈利模式難以為繼。

“大賣場過去的優(yōu)勢是大而全。主要的盈利空間在一些如杯子、垃圾桶等高毛利產(chǎn)品，以往消費(fèi)者有‘一站式購足’的需要，大賣場用低毛利率商品吸引消費(fèi)者的同時(shí)，依靠高毛利率商品盈利，但如今消費(fèi)者會(huì)進(jìn)行網(wǎng)上比價(jià)，越來越少會(huì)在大賣場購買高毛利率的商品。”賴陽說。

更不要說，近年來，零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新越發(fā)多元，社區(qū)生鮮超市、前置倉生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)態(tài)層出不窮，在遠(yuǎn)場電商沖擊大賣場的大背景下，又在社區(qū)層面對(duì)大賣場的客流進(jìn)行了攔截。

與大賣場越來越少的人流量相比，自歐美而來的倉儲(chǔ)會(huì)員店卻日趨火熱。

2019年8月，美國第二大零售商巨頭Costco開市客在上海市閔行區(qū)開出了入華首店，開業(yè)首日，Costco門口人潮洶涌，當(dāng)天下午，由于人流量太大，Costco甚至?xí)和Ａ藸I業(yè)。

新業(yè)態(tài)洶涌之下，大賣場業(yè)態(tài)早已面臨著外界“廉頗老矣，尚能飯否”的詰問。一如田睿所言，中國超市行業(yè)的發(fā)展又站在了新的十字路口。大賣場，已經(jīng)到了不得不變的關(guān)鍵時(shí)刻。

向左走，家樂福的“自我改造”

在這個(gè)十字路口，家樂福選擇向左轉(zhuǎn)，“自我改造”成時(shí)下大熱的會(huì)員店業(yè)態(tài)。

作為會(huì)員店，家樂福會(huì)員店自然維持著為會(huì)員服務(wù)的會(huì)員店傳統(tǒng)?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》記者了解到，家樂福會(huì)員店的年費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是258元/年，每張主卡還會(huì)附送一張親友卡。

除了門店將由家樂福大賣場老店改造而來之外，由于大賣場老店此前的選址更多位于城市中心，家樂福會(huì)員店的定位亦是居民“身邊的會(huì)員店”。此外，受限于大賣場場地層高不足，家樂福會(huì)員店舍棄了高貨架。這也意味著，家樂福會(huì)員店將無法延續(xù)常見會(huì)員店“倉店一體”的低成本單店模型。

值得一提的是，除了美國消費(fèi)者住宅分散的原因之外，由山姆會(huì)員店帶進(jìn)國內(nèi)的倉儲(chǔ)會(huì)員店的業(yè)態(tài)之所以選擇非城市中心的選址和倉店一體的模式，多是出于成本控制的考量。低物業(yè)成本和倉儲(chǔ)成本和低SKU策略及嚴(yán)格的成本控制，共同構(gòu)成了包括山姆會(huì)員店及Costco“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”口號(hào)的現(xiàn)實(shí)可能性基礎(chǔ)。

如今，家樂福會(huì)員店舍棄了倉儲(chǔ)一體的模式和非城市中心的選址，保留了精選SKU的會(huì)員店這一慣例操作。

家樂福會(huì)員店副總經(jīng)理李新林表示，家樂福會(huì)員店的SKU數(shù)量目前定位在3000+。此外，在商品層面，目前家樂福會(huì)員店和大賣場重疊度不超過1%，除了名牌酒，像茅臺(tái)、五糧液不可能有差異化之外，基本沒有什么和大賣場重合的產(chǎn)品。

不過，記者在探訪家樂福會(huì)員店時(shí)發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)會(huì)員店不同的是，由于家樂福會(huì)員店位于主城區(qū)，為了滿足消費(fèi)者的需求，家樂福會(huì)員店保留了“活鮮”品類。

對(duì)于家樂福自我改造的成果和未來，目前顯然還不能明確給出定論。

賴陽認(rèn)為，雖說目前會(huì)員店的業(yè)態(tài)火爆，對(duì)于新入場的會(huì)員店玩家而言，從成本收益的角度來看，盈利會(huì)是一個(gè)難關(guān)，“新入場的企業(yè)能不能在會(huì)員店業(yè)態(tài)上做出特色來，并建設(shè)出好的冰鮮供應(yīng)鏈體系，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。”

在如何控制好會(huì)員店成本這一問題上，家樂福給出了自己的答案。

李新林認(rèn)為，家樂福會(huì)員店不一定需要強(qiáng)化倉儲(chǔ)。“家樂福有自己得天獨(dú)厚的物流配送體系，當(dāng)我們的門店數(shù)量足夠多的時(shí)候，它可以大大減少物流成本。”李新林透露，由于家樂福在長三角有著完善的物流配送體系，家樂福會(huì)員店在前期的拓展上，也會(huì)聚焦在長三角。

規(guī)模化的發(fā)展路線，或許也是家樂福會(huì)員店敢于規(guī)劃“三年百店”的原因。值得一提的是，會(huì)員店賽道的競爭正日趨激烈。

沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店正加速擴(kuò)張。9月26日，全國首家山姆旗艦店在滬正式開業(yè)，建筑面積達(dá)7萬平方米，山姆會(huì)員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德表示，在未來2-3年間，在建的山姆會(huì)員店將達(dá)到23家左右。沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜曾透露，將嘗試在一二線城市新建或?qū)⒉糠志邆錀l件的沃爾瑪大賣場，改造為山姆城市中心店。

山姆會(huì)員店（成都天府新區(qū)店）電梯入口 每經(jīng)記者 劉雪梅 攝

除了山姆會(huì)員店的摩拳擦掌之外，盒馬、永輝和華聯(lián)等零售商也在探索倉儲(chǔ)會(huì)員店的相關(guān)業(yè)態(tài)。

向右走：打響社區(qū)狙擊戰(zhàn) 大賣場越變?cè)叫?/h2>

在胡春才看來，大賣場業(yè)態(tài)的落潮，還與“大門店遭遇小商圈”有關(guān)。

胡春才表示，由于市場競爭的加劇，電商企業(yè)所提供的便利性及商品的價(jià)格優(yōu)勢，社區(qū)超市在生鮮經(jīng)營上面的突破及提供的便利性，電商、各種實(shí)體店、新零售門店（前置倉）的密度越來越大，客流分流越來越加劇，加之城市交通越來越擁擠，大賣場的商圈已經(jīng)從10年前的3-5公里收縮到了目前的1-2公里范圍。

“商圈的逐年縮小就意味著來客數(shù)的大幅度減少，而客單價(jià)卻沒有相應(yīng)的措施去提升，這也就意味著銷售額的持續(xù)降低。”胡春才表示，1-2公里商圈內(nèi)的消費(fèi)者早已不能支撐大賣場此前的體量。

與此同時(shí)，社區(qū)商業(yè)正在崛起。實(shí)體零售商們并非沒有意識(shí)到這一問題，轉(zhuǎn)向中小業(yè)態(tài)，是實(shí)體零售商給出的應(yīng)對(duì)之策。

只是，零售商此前在中、小業(yè)態(tài)上的嘗試卻算不上成功，率先開始小業(yè)態(tài)嘗試的永輝超市正在逐漸放棄。早在2018年，永輝超市便開始大力推進(jìn)永輝mini業(yè)態(tài)，截至2019年年末，全年開出573家永輝mini門店。到2020年中報(bào)時(shí)，永輝超市披露的永輝mini門店數(shù)為458家。然而，永輝超市在2020年年報(bào)中表示，因公司戰(zhàn)略調(diào)整，關(guān)閉了部分mini店，截至2020年底，公司尚有mini店156家。

有了阿里加持的大潤發(fā)，卻仍決意大力發(fā)展mini業(yè)態(tài)。

在高鑫零售2020年報(bào)電話會(huì)議上，林小海稱，中潤發(fā)會(huì)在全國加速發(fā)展，預(yù)期明年度會(huì)拓展30至50家門店，而小潤發(fā)到目前為止共已30家，預(yù)期會(huì)繼續(xù)聚焦二、三線城市，預(yù)期到明年度會(huì)有200多家分店。高鑫零售在財(cái)報(bào)中對(duì)中、小業(yè)態(tài)寄予了厚望：未來，中型超市和小型超市將成為集團(tuán)營收增長的核心驅(qū)動(dòng)力之一。

值得一提的是，除了發(fā)力中、小業(yè)態(tài)之外，高鑫零售還在進(jìn)行大賣場的自我改造。

高鑫零售此前發(fā)布的業(yè)績報(bào)告顯示，截至2021年3月底，已完成38家大賣場改造。未來，重構(gòu)大賣場的數(shù)量將以每年40家到50家的速度推進(jìn)。此外，高鑫零售還建立了“倉店”功能，支持B2B和社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。

此外，通過與阿里的深入合作，大潤發(fā)線上流量主要來自淘鮮達(dá)、餓了么與自建的大潤發(fā)APP，“生鮮電商一小時(shí)達(dá)”已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利；大潤發(fā)也與天貓超市共享庫存，大力拓展B2B業(yè)務(wù)。大潤發(fā)還開始為阿里新成立的社區(qū)團(tuán)購事業(yè)群提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

不過，截至目前來看，各色自我改造的舉措對(duì)實(shí)體零售商的股價(jià)提升并沒有起到太大作用。以永輝超市為例，截至10月21日收盤，永輝超市收盤價(jià)3.93元，自1月4日到10月21日的區(qū)間內(nèi)，永輝超市股價(jià)已下跌45%。

無論是向左走還是向右走，實(shí)體零售商的核心都是進(jìn)行大賣場的自我革新與改造，并達(dá)成在業(yè)績上的轉(zhuǎn)危為安，獲得更為光明的前景。胡春才認(rèn)為，截至目前來看，實(shí)體零售商的自我改造依然在探索期，“實(shí)體零售商需要明白，他們最大的競爭對(duì)手早已不再是其他實(shí)體零售商，而是電商。”

對(duì)于大賣場轉(zhuǎn)型的方向上，胡春才建議，大賣場首先需要在定位上轉(zhuǎn)型，不能繼續(xù)死守在做熟品、賣低價(jià)和以價(jià)格戰(zhàn)為主的營銷方式上，“一定要圍繞著那些對(duì)賣場有渴望、也有強(qiáng)大支付能力的高價(jià)值客群開展價(jià)值營銷活動(dòng)，才能有出路可言。”

封面圖片來源：企業(yè)供圖